Das Prinzip Hoffnung hat ausgedient: Die Bedeutung einer gezielten Liquiditätsplanung und -steuerung in der Eigenverwaltung

Seine „G und V“ kennt jeder Unternehmer. Denn die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) ist für die finanziell Verantwortlichen leicht lesbar. Doch deren Aussagen beschreiben die Vergangenheit. Wer ausschließlich auf Basis der GuV handelt, betreibt ‚Management bei Kontostand‘. Eine verantwortungsvolle Unternehmensplanung braucht jedoch den planmäßigen Blick nach vorn. Nur so kann man abschätzen, ob sich Umsatz, Ertrag und Liquidität in den Folgemonaten so entwickeln, dass die wirtschaftliche Zukunft des Unternehmens gesichert ist. Doch die Liquiditätsplanung stellt viele Inhaber und Geschäftsführer vor Probleme. Gerne verschließen sie ihre Augen und setzen auf das Prinzip Hoffnung. Wer so handelt, ist auf dem besten Weg in die Insolvenz – also die Zahlungsunfähigkeit aufgrund fehlender Liquidität. In der Praxis erfahren wir immer wieder, dass sich Manager die Krise erst eingestehen, wenn wirklich gar nichts mehr geht. Zu diesem Zeitpunkt sind die Konten meist hemmungslos überzogen, die Bank droht mit Kündigung oder hat die Linien bereits fällig gestellt. Außerdem gibt es oft Rückstände bei Lieferantenverbindlichkeiten, bei Sozialkassen oder Finanzamt.

Eine solche Liquiditätskrise kommt aber nicht über Nacht. Sie entwickelt sich über eine lange Zeit – und meist durch fehlende Planung oder zu optimistische Prognosen. In dieser Periode verliert das Management Handlungsoptionen und Spielräume, da die finanziellen Reserven aufgebraucht werden. Der Gesetzgeber erkannte diese Mechanismen bereits vor Jahren und führte 2012 das ‚Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen‘ ein. Das ESUG soll dafür sorgen, dass sich Unternehmen eher mit der Krise auseinandersetzen und eine frühe Antragstellung für ein Insolvenzverfahren in Betracht ziehen. Mit den Mitteln des Insolvenzrechts soll das Unternehmen eine Chance auf die dauerhafte Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit erhalten, wenn der operative Kern „gesund“ ist. Am Markt ist das Gesetz in der Umsetzung zwar etabliert – allein der Anreiz für eine frühere Antragstellung, im Idealfall noch vor Eintreten der Zahlungsunfähigkeit, funktioniert selten.  Manager gestehen sich und den Betroffenen eine Schieflage nicht früher ein und suchen nach wie vor nicht rechtzeitig nach Unterstützung.

Liquidität planen und steuern

Erst wenn kein Geld mehr auf den Konten ist und der Handlungsdruck dementsprechend wächst, kommt die Einsicht. Doch dann bleibt meist wenig Zeit zur Vorbereitung des Insolvenzverfahrens – zum Beispiel in Eigenverwaltung – und eines möglichen Insolvenzplans. Bei der Eigenverwaltung führt das Management das operative Geschäft weiter, mit Unterstützung und unter Kontrolle eines Sachwalters. Immer wieder unterschätzt wird in dieser Zeit eine stringente und transparente Liquiditätsplanung und -steuerung. Obwohl eigentlich schon fast zu spät, muss diese jetzt unbedingt eingeführt werden. Denn sie ist unabdingbar für die Einschätzung möglicher Optionen und Spielräume der Restrukturierung.

Falls im Unternehmen zumindest eine kurzfristige Liquiditätsplanung vorliegt, sollte man sie an die insolvenzspezifischen Möglichkeiten und Effekte anpassen. Inhaber und Geschäftsführer von mittelständischen Unternehmen sind mit dieser Aufgabenstellung aufgrund des fehlenden Wissens um die gesetzlichen Spielräume jedoch zumeist überfordert. Denn neben betriebswirtschaftlichen Kenntnissen sind hier auch Erfahrungen im Insolvenzrecht und praktische Erfahrungen aus Insolvenzverfahren gefordert. Die Geschäftsführung sollte sich daher dringend vertrauenswürdige und verantwortungsbewusste Spezialisten ins Haus holen. Wenn hingegen auch in dieser prekären Situation keine kurzfristige Liquiditätsplanung vorliegt, ist sie noch vor der geplanten Verfahrenseröffnung aufzubauen.

Überblick erleichtert operative Planung

Basis einer kurzfristigen Liquiditätsplanung ist der Überblick über die bestehenden Bankverbindungen, über ihre Nutzung und Besicherung. Im nächsten Planungsschritt gilt es, die zu erwartenden Einnahmen und die geplanten Ausgaben hinsichtlich Risiken und Notwendigkeit zu bewerten. Dabei ist zu beachten: Nach dem Stellen eines Insolvenzantrags dürfen Verbindlichkeiten, deren Lieferungs- oder Leistungszeitraum vor der Antragstellung liegt, nicht mehr bedient werden. Die Liquiditätsplanung muss zudem eng mit den operativen Planungen beispielsweise für Einkauf, Produktion, Distribution und Absatz abgestimmt sein. So können bestehende Kapazitätsreserven in der Produktion bei ausreichendem Warenbestand frühzeitig genutzt werden, um etwaige später anfallende Überstunden zu vermeiden und das Insolvenzgeld effizient zu verwenden. Denn auch das Insolvenzgeld kann in die Planungen einfließen. Die Bundesagentur für Arbeit zahlt dieses Arbeitnehmer-Entgelt jedoch erst nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens aus. Nur mit einer entsprechenden Vorfinanzierung lassen sich daher bei einer vorläufigen Insolvenz die Löhne und Gehälter – und somit die Loyalität der Mitarbeiter sichern.

Kunden und Lieferanten involvieren

Besondere Bedeutung für die Fortführung des Geschäftsbetriebes im Verfahren hat das Gespräch mit den Lieferanten. Mit einer professionellen Kommunikation lassen sich Risiken minimieren und die Warenversorgung sicherstellen. In diesem Zuge müssen auch die Banken ‚mit ins Boot‘, um eine Abgrenzungsvereinbarung zwischen Banken und Lieferanten zu gewährleisten. Sie sorgt dafür, dass Sicherungsrechte erst in der Zukunft wahrgenommen werden und dass das Unternehmen die liquiden Mittel zunächst erwirtschaften kann. Derartige Vereinbarungen bedürfen unbedingt eines professionellen Managements durch Spezialisten, die durch ihre guten Kontakte auch für einen ‚Plan B‘ sorgen können – beispielsweise durch Sale-and-lease-back oder Factoring. Ziel aller Maßnahmen muss es sein, die Umfinanzierung in der Zeit vor Eröffnung der Insolvenz zu erledigen, um zusätzliche Liquiditätseffekte zu erzielen. Ein weiterer wichtiger Schritt zur Liquiditätsplanung ist das Gespräch mit den wichtigsten Kunden: Hierbei lassen sich etwaige auftretende Unsicherheiten im Vorfeld reduzieren und eigene Absatzplanungen auf valide Füße stellen – vielleicht sogar kürzere Zahlungsziele vereinbaren.

Fazit: Das ESUG verschafft eröffnet Unternehmen die strategische Option einer nachhaltigen Sanierung mittels Insolvenzverfahren und den Neuanfang aus der Krise. Gemeinsam mit Banken, Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden kann das Management diese Chance ergreifen und die nötige Restrukturierung angehen – eine gezielte Liquiditätsplanung ist dafür unabdingbar.

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Ronny Baar
Geschäftsführer ABG Consulting-Partner GmbH & Co. KG
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