Prozessoptimierung in der Praxis: Effiziente Strukturen und Abläufe schaffen

Unternehmen wollen wachsen und nachhaltig erfolgreich sein. Damit dies gelingt, müssen auch die internen Strukturen und Abläufe an die wachsende Geschäftstätigkeit angepasst werden. In der Praxis wird das häufig vernachlässigt. Aus der bei Gründung „handvollen“ Belegschaft ist in wenigen Jahren oft ein typisch mittelständisches Unternehmen mit durchschnittlich 20 bis 30 Mitarbeitern geworden. Die internen Hierarchien und Strukturen haben sich jedoch nicht geändert. Das hat zur Folge, dass sich die Mitarbeiter so recht und schlecht durchkämpfen und ohnehin knappe Ressourcen verschwenden beziehungsweise unangemessen hohe Kosten verursachen. Es wird meist reagiert statt agiert. Störungen während des Geschäftsablaufs mutieren dann schnell zum „Chefproblem“.

Grenzen bewährter Planungsmethoden

In der Vergangenheit bewährte Planungsmethoden und Arbeitsweisen stoßen in der heutigen Zeit an ihre Grenzen. Die bisherige Entwicklung im Mittelstand ist durch eine weit verbreitete Methode, die Ad-hoc-Planung, gekennzeichnet. In der Vergangenheit waren Intuition und Improvisation, ergänzt um individuelle Erfahrungen und Kenntnisse, meist ausreichend. Immer schnellere Veränderungen der Märkte und politischen Rahmenbedingungen, sowie gestiegene Ansprüche, verlangen neue Managementmethoden und eine konsequente Umsetzung. In der Theorie erscheint das leicht verständlich: Die Organisationsstruktur eines Unternehmens besteht grundsätzlich aus zwei Bausteinen, der Aufbau- und der Ablauforganisation. Während die Aufbauorganisation als Rahmen festlegt, wer was mit wessen Hilfe zu machen hat, erfolgt mit der Festlegung der Ablauforganisation die dynamische Ausgestaltung, also wann, wo und wie oft etwas erfolgt. Die Ausgestaltung der Organisationsstruktur soll die Interessen verschiedener Beteiligter berücksichtigen. Im Vordergrund steht dabei die positive Beeinflussung der Unternehmensziele, wie Produktivitätserhöhung, Wirtschaftlichkeit oder Zukunftssicherung. Wichtig sind außerdem die Ziele der Mitarbeiter – wie Arbeitszufriedenheit, Aufstiegschancen und Sicherheit – und Kundenziele – wie angemessene Preise und Service. Die wesentlichen Elemente gibt es in vielen Betrieben, sie werden jedoch nur zögerlich angewendet. Typisch sind in der Praxis Aussagen wie „Wir haben keine Zeit zum Planen, wir müssen die Aufträge abarbeiten“. Oft arbeiten die Angestellten auch mit „eigenen“ Arbeitspapieren, wie zum Beispiel Excel-Tabellen. Die Aufträge wurden nicht im System hinterlegt. Transparenz, Standards oder ein schneller Blick auf den Arbeitsstand sind so nicht möglich.

Unzureichende Planung schafft Liquiditätsengpässe

Oftmals werden die geschäftlichen Stärken der Unternehmen, wie gute Leistungsangebote in Verbindung mit hoher Qualität und Termintreue, durch eine unbefriedigende Finanzlage überdeckt. Die Liquiditätslage ist meistens hoch volatil. Die Zahlungsströme aus den Großaufträgen verlangen ein besonders präzises Liquiditätscontrolling. Durch eine unzureichende Liquiditätsplanung können kurzfristig enorme Engpässe entstehen. Die jeweiligen Hausbanken sind in solchen Fällen kaum in der Lage, die zur Verfügung gestellten Linien kurzfristig auszuweiten und Hilfe zu leisten. Oft führt ein eigentlich absehbarer Umsatzrückgang, wie der Wegfall eines Großkunden, zu deutlichen Verlusten, weil die Kostenstruktur zu spät angepasst wurde. Durch ein ordnungsgemäßes Controlling – inklusive Unternehmensplanung – lassen sich zu einem viel früheren Zeitpunkt Gegensteuerungsmaßnahmen einleiten.

Impulse von außen nutzen

Die Restrukturierung der Gesamtorganisation hat das Ziel, im Unternehmen eine schlanke, schnelle und leicht verständliche Aufbau- und Ablauforganisation umzusetzen. Dazu gehören Regelungen zu Zuständigkeiten, Kompetenzen, Vertretungen. Meist sind die Schwierigkeiten im Unternehmen bekannt, zum Beispiel unzureichende Produktivität. Sinnvolle Änderungen werden oft aus Bequemlichkeit nicht umgesetzt. Ein externer Dritter kann hier wichtige neue Impulse geben und beispielsweise durch „Mitarbeiterinterviews“ wichtige Informationen erarbeiten, die zur Optimierung beitragen.

Häufige Problemfelder in der Praxis:

  1. Strukturelle Probleme:
  • Fehlende Unternehmenssteuerung (Planung, Controlling, Kommunikation)
  • Fehlende Aufbau- und Ablauforganisation – keine klare Regelung von Zuständigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter
  1. Organisatorische Probleme:
  • Kapazitätsprobleme und fehlender Informationstransfer (Hol- und Bringschuld)
  • Keine klare Regelung von Schnitt- und Kontrollstellen
  • Ungenügender Informationstransfer zwischen Rechnungswesen und Finanzcontrolling
  • Keine effektive Nutzung vorhandene Software
  • Kommunikations- und Informationsfluss nicht zufriedenstellend
  • Fehlen von Standards und einheitlicher Dokumentation
  • „Transparenz“ der Aufträge nicht vollumfänglich gewährleistet
  • Controlling nicht aussagefähig
  • Vor- und Nachkalkulation werden nicht ordnungsgemäß durchgeführt
  • Störungen während Auftragsbearbeitung mutieren dann zum „Chefproblem“

Daraus resultieren: Operative Defizite

Hier im Besonderen:

  • Angespannte Liquiditätssituation (zum Beispiel Probleme bei der Auftragsvorfinanzierung )
  • Kapazitätsprobleme (Über- oder Unterdeckung)

Um die Stärken und Schwächen der jeweiligen Unternehmen herauszufinden, hat ich die nachfolgende Vorgehensweise in der Praxis bewährt:

  1. Aufnahme Ist-Zustand: Überprüfung Aufbau- und Ablauforganisation, Beobachtung von Abläufen, Führen von Mitarbeiterinterviews
  2. Erarbeiten einer Maßnahmenplanung: Aufzeigen von Stärken, Schwächen und Lösungen, inklusive Zeithorizont
  3. Optimierungs- und Umsetzungsphase im Unternehmen: Einführen von Standards, Überarbeiten der Aufbau- und Ablauforganisation mit Zuständigkeiten und Kompetenzen, Arbeitsplatzbeschreibungen, QM-Handbuch, Einführen von Controlling- bzw. Steuerungstools

Notwendige Schritte für einen funktionierenden Ablauf:

  • Klare Zuweisung von Kompetenzen
  • Beherrschen der unternehmensinternen Software-Lösungen
  • Eindeutige Aufgaben- und Tätigkeitsbeschreibung für Stellen
  • Festlegen klarer Schnittstellen zu anderen Prozessen
  • Festlegen Informationsfluss und Informationsträger (Hol- und Bringschuld)
  • Installation von Prüfpunkten zur Erfolgsmessung

Sie möchten Ihre Abläufe und Strukturen auf den Prüfstand stellen? Sprechen Sie mich gerne für eine erste unverbindliche Einschätzung an.

Ronny Baar
Wiener Straße 98
01219 Dresden
Tel.: +49 351 43755 – 46
E-Mail: baar@abg-partner.de
www.abg-partner.de