Prophylaxe im Mittelstand – Ertrags-Risiken früh erkennen und richtig managen

“Das Geschäft läuft seit vielen Jahren ohne die geringsten Anzeichen einer Krise.“ Würde der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens das behaupten, wären Zweifel angebracht. Denn in keinem Unternehmen läuft es stetig rund. Ständig wirken interne und externe Faktoren auf Prozesse und Abläufe ein – und führen zu Schwankungen bei Umsatz und Ertrag. Besonders externe Ursachen, wie wirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen, lassen sich nicht verändern, beeinflussen aber das Geschäft. Deshalb gilt: Krisen und Risiken sind zwangsläufig mit der unternehmerischen Tätigkeit verbunden. Dabei erkennt man den guten Geschäftsführer an einem effektiven Krisenmanagement – der bessere Geschäftsführer setzt bereits auf eine vorbeugende Risikofrüherkennung.

Krisen kündigen sich lange im Vorfeld an

Unternehmenskrisen klopfen nicht von einem Tag auf den anderen an die Tür. Vielmehr entstehen sie in einem Prozess aus mehreren Phasen. Den Anfang macht meist die strategische Krise. Diese deutet Veränderungen erst an und wird oft vom Unternehmen nicht direkt bemerkt, da sie keine sofortigen Auswirkungen auf den Ertrag oder die Liquidität hat. Mögliche Indikatoren der strategischen Krise sind:

  • verschärfter Wettbewerb
  • sinkende Nachfrage bei Produkten oder Dienstleistungen
  • zunehmende Zurückhaltung von Banken bei der Vergabe von Unternehmenskrediten
  • steigende Reklamationsraten
  • zunehmende Standortprobleme
  • stärkere Abhängigkeit von wenigen Großkunden

Die strategische Krise gefährdet langfristig den Erfolg, bietet aber den zeitlichen Spielraum für eine Gegensteuerung – durch die Ansprache neuer Kundengruppen, Neuentwicklungen von Produkten oder eine andere Standortwahl. Reagiert das Management nicht, folgt die Produkt- und Absatzkrise mit folgenden Anzeichen:

  • kleinere Umsatz- und Ertragseinbrüche
  • temporäre Liquiditätsengpässe
  • der Rückgang der Eigenkapitalquote
  • das Anwachsen des Fremdkapitalanteils sowie
  • steigende Fluktuationsraten bei Mitarbeitern.

Wird hier nicht gezielt gegengesteuert, zum Beispiel durch eine Verbesserung der Vertriebsaktivitäten, setzt schließlich die Erfolgskrise ein, bei der bereits ein Sanierungskonzept verbunden mit dem Sichern einer nachhaltigen Renditefähigkeit durch umfangreiche Maßnahmen nötig wird.

Immer ein waches Auge haben

Verschließt das Management auch dann noch die Augen, läuft das Unternehmen Gefahr, in die Liquiditätskrise zu geraten. Anzeichen, die für eine Liquiditätskrise sprechen, sind  permanente

  • Ausschöpfung von Kontokorrentlinien
  • Überschreitung der vereinbarten Zahlungsziele
  • Mahnungen
  • Zahlungsrückstände bei Finanzamt und Sozialversicherung
  • Vermehrte Rückgabe von Lastschriften bei der Hausbank

In dieser Krisenstufe ist der Handlungsspielraum bereits stark eingeschränkt, der Ton im Unternehmen wird rauer, die Probleme häufen sich. Dennoch  holen sich die meisten Unternehmen erst dann externe Unterstützung „wenn gar nichts mehr geht“ und die Bank zum Beispiel mit der Kündigung der Kreditlinien droht. Pfändungen bis hin zu Vollstreckungen durch den Gerichtsvollzieher, immer wieder Ratenzahlungen oder Stundungsgesuche gehören zu den Indizien der Krisenstufe Insolvenzreife bzw. Insolvenz. Hier kann von einer drohenden bis vollkommenen Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung ausgegangen werden. Um dies zu vermeiden, ist der Unternehmer verpflichtet, ein waches Auge auf die Frühwarnsignale zu haben und sich jederzeit einen Überblick über die wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu verschaffen. .Im schlimmsten Fall droht ein Verfahren wegen Insolvenzverschleppung, wie jüngst beim Autobauer ‚Yes‘.
Grundsätzlich gilt: Je weiter diese Krisenphasen fortschreiten, umso mehr kommt man von der „Risikofrüherkennung“ zum handfesten Krisenmanagement.

Aufbau einer „Risikokultur“ ist entscheidend

Ein ordnungsgemäßes Finanz- und Rechnungswesen mit einem fortlaufenden Controlling ist in jedem Unternehmen unverzichtbar. Es geht Hand in Hand mit einem effizienten und weitsichtigen Risikomanagement. Viele deutsche Betriebe haben in den Jahren der Wirtschafts- und Finanzkrise die Schwächen ihres bisherigen Risikomanagements erkannt – aus diesem Wissen ziehen sie aber bislang kaum oder nur halbherzige Konsequenzen. Das bestätigt auch die aktuelle Studie „Risikomanagement 2.0“ von PwC: Demnach ist das Risikobewusstsein in mittelständischen Unternehmen zwar weit verbreitet – eine nachhaltige, fest verankerte und auch gelebte Risikokultur haben jedoch die wenigsten.

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